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【中制导读】
企业信息化是企业数字化、智能化的关键前提，也是新形势下“企业综合竞争力”的具体体现。如何有效推进企业信息化实践应对当前数智化浪潮成为不少企业关心的话题。中制智库邀请行业专家走进企业，指点企业信息化战略实施，推动纺织装备制造产业转型升级。
由全国工商联高端装备制造与仪器仪表委员会主办，中制智库、常熟纺织机械厂有限公司承办的2023年“高端纺织装备发展研讨会”，2023年8月7日至8日在江苏常熟顺利召开。
南京财经大学EDP中心主任，汉德管理咨询首席顾问张辅群出席了当天的会议，并围绕企业信息化、智能化进行了分享。以下是文字实录：
1994年我开始做咨询项目，大大小小经历过300多家企业，有11家从中小企业成为世界在这个领域的前三，也看到这些企业17家公司在主板上市，还看到这些企业的兴衰过程，所以它的兴旺是因为什么？它的衰落因为什么？经济总是有周期的，某一种环境面前，特别是在低谷的时候，企业家团队高管层，面对这个低谷时期，拿出雄心勃勃的计划，拿出信心应对未来。
第一个，是信心。世界是向着未来看好，向未来看的明天更美好，这样一个方向看的人，他更有机会，所以不管在经济周期的任何一个底部，我们看这个管理团队有没有雄心，有没有雄心勃勃的计划，有没有面对这个行业，无论高潮和低谷积极向上的那种精神，是非常难能可贵的。但是，这种精神也要转化为一种详细的战略计划第一层面业务是什么？第一层面的延展性在哪里？第二层面业务又在哪里？需要这样一个对迈向未来突破这个困难期的一个详细的计划，这个在脑海里都有，但是拿出来更加协同，更加配合的详细计划，需要认真的对待。
第一个事我就说到这，我也看到了大家的信心，我认为这家公司在未来能够担当国家级转向特性企业，担当起在自己的细分市场里，继续领衔这个行业的发展，能够真正去对抗英美技术、实现外国替代化。
第二个，是智能化。其实专家们讨论了三个方面的智能化：
1. 产品智能化。产品智能化实际上我们公司的开口装置的发展，特别是我看到我们从机械化到电子化，我们率先了在电子化方面领先了这个行业。但是今天的产品在智能化里仍然有它的适用空间，所以过去从单体设备有可能找设备单元到整个制造单元的输出，甚至到整个工厂的输出，这个方向要关注。我们都给它建好，这个方向来拓展。同时，关注后市场和关键零部件。装备制造业关键零部件的自我生产能力以及后市场的关键零部件的供应能力，是提高装备继续研发，获得技术要素的基础。因为我们很多在某些技术要素上，我们是做整机设计的，可能某一点的创新、某一点的进步就是关键零部件的技术要素创新了，所以在过去我们走过主机厂和零件厂分离，重点在核心零部件生产领域突破，保障高端优势还是非常重要的。当然，我们过去在精密零部件上也保存了很多高端优势，在支撑我们今天的开关装置，所以在后市场也要关注，因为我们纺机的后市场很大，产能在一定周期里面的平衡之后，它的后市场服务是维持我们公司成长和填补我们销售的重要关口，这个就是产品智能化，所以我们纺机协会提出来高速、高效、智能化、市场和服务，这5个词对我们产品智能化非常关键。
2. 管理的智能化。因为只有企业级智能化，你才能瞄准智能化建设的目标，是针对公司IOE的或者IOC的，最后建设数字仓到BI到智能仓，管理的智能化，提供了工序的智能和工艺智能的基础，否则就不在一个基础平台里。我们建设目标的评估说这个项目的智能水平很高，但是公司的收益不好，你的经济性分析就很困难，瞄准了公司的管理智能化：工部级、工序级、工艺级，这些概念它有非常强的分工与协作的逻辑。实际上，技术管理的智能化和我们工艺的智能化和装备的智能化它是连通的，它们之间有一个前后置的关系，所以这种建设我们要很有信心的去做好管理的智能化，做好管理的智能化，今天建企业级的往后还有几个台阶要爬，它是一个永远在路上的任务。
3. 工艺智能化。我想在公共管理智能化的基础上看工艺智能化，当然并不矛盾，但是这两种协同关系是非常重要的，它会改变我们在管理思维和技术间的协同关系，这个细节我们以后有时间我可以专题做一个我的体会和分享，这是第二个方面。
第三，企业级信息化。我们的目标到底是什么？做ERP。今天大家参观的专家们提出很多问题，也看出来我们我们自身的智能化，自身的智能化包括两个方面，一个是我们管理的信息化水平，第二个是我们自身的工艺的智能化水平。在这两个问题上，我的看法结合中国管理实践中小企业成长的路径，实际上我们在初步做企业级信息化，智能级信息化我们不太主张，因为上来做企业级的，要选一个非常好的平台。一个好的企业上来对标对的是谁？你如果对标世界级的标杆，对标的是本行业世界级还是全行业世界级，我对标是谁？其实就不一样，所以我的建议就是有雄心勃勃的公司上来就对标世界级的优秀的管理标杆。
因为一个优秀的管理标杆，它软件背后隐含着非常多的，我发现世界好的公司做法都是一样的，只有差的公司在各讲各的特色。从我研究管理角度上我很难理解，标杆为什么不学习？对照中国企业实践，我觉得在信息化过程中重点完成三个目标：
第一个目标是组织与流程的优化，组织化与再组织化。其实我们组织化的能力，实际上我们工业革命时间不长，城市化工业化时间不长，从工业革命以来，这种分工和协作技术体现在组织技术里，和中国式传统思维还有很大的差异，这点要学习，我们要静下心来把流程和组织，把公司每个职能的能力和组织的流程再打通，我们断点还是很多的，我们的算法也是不对的，智能建设还有很大的空间要提升。
第二个目标是效率。一个是存货周转的效率，管理上能迅速解决的，一个是存货周转，存货周转周期太长，周期长和周期短的计划技术差在哪里？另一个是现金循环周期。这是两个公司对着RVE，对着我们公司价值去表达的两个非常重要的指标。
第三个目标就是敏捷的商业模式。这个要求会高一点，比如说我们会有设计技术和工艺技术，它是怎么协同的，我们在构造公布工艺操作规程到公布里面，上面是工序，工序上面是工艺路线，这种之间的知识库的积累我们是怎么形成的？比如说敏捷的SCM技术，就供应链技术，它的AP是怎么计算的，是怎么调度的？我们讲的从福卡斯（音）的预测到需求，需求到SOP到（SMS\MLP-MAS英），这种计算逻辑，我们工厂要掌握这一块的调度技术。其实制造业的灵魂就在这一场调度技术里，比如说基于数据的服务技术，当然我们选的那个软件正好是波音的服务平台，所以我们对后服务市场是有非常大的支持空间，还有模块化生产技术等等，这些是我们着重要改善的，就是商业模式的敏捷性。
综上所述，第一个问题解决组织化与再组织化问题，第二个问题就是我们的效率问题，第三个问题就是我们敏捷反应的商业模式问题，当我们这三种能力进一步提升的时候，当我们的战略欲望很高的时候，我们的协同研发平台以及比如说我们质量上的在线，其实质量管理的核心就是质量特征值的快速测量和统计数值分析，质量数据你怎么快速的测量出来，你用什么样的demo去分析，加上反馈控制，这就是我们质量管理在线控制的核心。当然，我们好多测量技术我们不是实践，要借助一些先进的公司做测量，测量数据你要通过物联技术把它连接起来，能够快速的给我反馈回去，这就是我们理解的QM。但是，你在前面ERP里面的QM没有，你在这里去做的时候，你会发现就是一个单点的技术革新。所以，一个企业的RVE的改善，基于RVE的思考和基于单点技术攻关，它是相辅相成的，到了这个平台上我们就掌握了企业价值。为了提升企业价值，我们就有很多的在演练，在第二层面业务思考，第三层面业务思考上，明天的业务和未来业务展开一个宏观的战略思考，和资金市场、资本市场对齐，那会有一个非常好的可持续发展的公司的存在。解决以上问题，公司治理是一定要先于公司管理的，所以大家要齐心协力优化公司治理结构，解决好我们历史上公司治理的种种问题。
我也跟大家在一起共同努力，祝贺各位，我就汇报这些，多多指教。
专家介绍
张辅群
中制智库专家委员会成员
THE END
编辑：中制智库
声明：本文根据2023年“高端纺织装备发展研讨会”嘉宾现场演讲实录整理，未经作者本人审阅，仅代表嘉宾本人观点，版权归原作者所有。非经注明，文中图片均来自网络。
